Efficacité organisationnelle et managériale : la résilience au service des entreprises

Quelle place tient aujourd‘hui le management dans les organisations ? Quel est son rôle ?

Tout l’art de la stratégie consiste plus que jamais pour les managers, en période de forte incertitude, à se poser les bonnes questions, des questions qui soient à la foi dérangeantes, efficaces et stimulantes pour la communauté organisationnelle et qui donnent du sens à un processus de conduite du changement.

Aujourd’hui, le modèle des organisations fait appel à un management dit « top down » – un management très vertical – qui implique que les détenteurs de l’information travaillent la plupart du temps en silos verticaux selon des pratiques managériales descendantes de type taylorien. Or, le management de demain a besoin d’une réciprocité collective au sein de l’entreprise, de ne plus négliger aucune intelligence, d’encourager et de favoriser l’intervention de l’intelligence organisationnelle pour affronter les défis inédits qui remettent en cause la boussole stratégique de l’entreprise. C’est pourquoi, les transformations qui s’opèrent exige un management qui implique tous les niveaux et les acteurs, les parties prenantes de la chaine de valeur de l’entreprise; un management « bottom up ».

Et c’est ce modèle qui, j’en ai la conviction, permettra aux entreprises de rester efficaces et compétitives dans le contexte de crise.

Toutefois, cette approche holistique, ce diagnostic global, sollicite un courage et un volontarisme managérial capable de remettre en question les routines, les croyances et les habitudes qui figent l’entreprise dans une forme de « bien-être organisationnel » et qui l’empêchent d’envisager de modifier profondément son état d’esprit et son tempérament.

C’est à la fois un défi intellectuel et culturel majeur mais aussi un formidable tremplin pour les organisations de s’émanciper d’un certain nombre de facteurs de contingence, notamment si l’on veut pouvoir inventer une entreprise du XXI^e siècle qui soit organique, émotionnelle, résiliente et numérique.

Dans un environnement hypercompétitif – voire anxiogène – la place et le rôle du manager est donc primordiale, non en tant que prescripteur ou que contrôleur mais en tant que leader « transformationnel ». En effet, l’entreprise a besoin de sa vision ; qu’il se pose en leader d’opinion afin de créer du lien, du sens et instaurer de la confiance dans les équipes. Sa posture est d’autant plus importante que tous les niveaux de la chaine de valeur de l’entreprise doivent être impliqués. Dans cette démarche, l’erreur serait cependant de croire qu’il est seul détenteur des clés du succès de l’entreprise alors même qu’il s’inscrit dans un mouvement d’intelligence collective.

Quels moyens l’entreprise peut-elle développer afin de se différencier ?

La résilience est un concept américain et anglo-saxon qui, depuis plus de 80 ans, a été décrit et étudié aux États-Unis. Et c’est pour caractériser le tempérament américain que le mot a été attribué à l’humain. En effet, Paul Claudel, diplomate aux États-Unis durant la grande crise de 1929, évoque le tempérament des hommes d’affaires américains qui possèdent une qualité « résiliente » ; des habilités cognitives et comportementales réunissant à la fois « des idées d’élasticité, de ressort, de ressources et de bonne humeur. » Cette spécificité psychologique, cette « élasticité américaine » selon l’expression de Paul Claudel en 1933, décrit des managers capables de rebondir plus rapidement que les autres ; ce qui leur confère un véritable avantage compétitif.

En France c’est seulement depuis 2010, avec mes travaux en Sciences de gestion et ceux de Gilles Teneau, que le concept de résilience organisationnelle a commencé à être pris en considération dans les stratégies d’entreprises. La résilience organisationnelle est avant tout un processus dynamique et systémique, une capacité à faire face à l’adversité, une faculté organique de résistance qui doit mobiliser toutes les ressources latentes de l’entreprise. Le collectif a donc une importance capitale, voire fondamentale, dans le processus de rebond et de retournement. Il participe donc activement à la reconstruction de l’entreprise. Dans cet esprit de solidarité et de coopération, la résilience organisationnelle se définit comme la capacité d’un groupe à traverser les épreuves.

Pour moi, elle n’est pas seulement une réaction active mais une démarche proactive, incitant à une réflexion constante. Pour qu’elle soit efficace, il est nécessaire que les détenteurs de la stratégie de l’entreprise se posent les bonnes questions. C’est tout l’enjeu de l’art de la stratégie car la stratégie elle-même repose sur deux grands facteurs de réussite que sont l’optimisation et la singularité différentielle.

À un niveau de maturité suffisant, la résilience permet aux entreprises de réussir à profondément se transformer dans un monde « VUCA » (volatil, complexe et incertain).

Avec elle, on change les modes de fonctionnement et le management car, de la communication à la motivation des équipes, la performance sociale est le premier niveau de performance de l’entreprise. Cependant, une fois le dialogue social installé, lorsque la RSE (Responsabilité sociale de l’entreprise) est en place de manière organique, on peut stimuler l’intelligence collective de l’entreprise pour aller chercher les leaders qui porteront sa transformation ; les nouveaux managers.